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Capacitación en Filosofía Lean Construction

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Gestión de la Productividad en la Construcción

Iniciamos este sábado 5 de octubre, 30 horas de interesantísimos conocimientos generadores de valor.

Gestión de la productividad en la construcción

Por Boletín Gestión Empresarial - 4 de Octubre, 2013, 11:12, Categoría: Lean Construction
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TimeLine de la Administración de Proyectos

Aún cuando se tiene conocimiento que la Administración de Proyectos se debe hacer iniciado miles de años antes del  nacimiento de nuestro Señor Jesucristo (AC.), el project management en el sentido moderno lo podemos hallar a partir de 1950 más o menos. Sin embargo, estudiando sobre este apasionante tema, nos encontramos con mucha información y datos que bien se pueden compartir sobre la historia o línea de tiempo de la Administración de Proyectos.

2570 AC. Termina la construcción de la Gran Pirámide de Giza
Los faraones construyeron las pirámides y actualmente los arqueólogos todavía discuten acerca de cómo lograron esta hazaña. Registros antiguos muestran que hubo gerentes para cada una de las cuatro caras de la Gran Pirámide, responsables de supervisar su terminación. Peró, realmente sabemos que hubo algún grado de planificación, ejecución y control implicado en el manejo de este proyecto?.

208 AC. Construcción de la Gran Muralla China
Más tarde aún, otra de las Siete Maravillas del mundo fue construida. Desde la Dinastía Qin (221-206 AC.), el levantamiento de la Gran Muralla ha sido un proyecto muy grande. De acuerdo a datos históricos, la fuerza de trabajo fue organizada en tres grupos: soldados, gente común y criminales. El Emperador Qin Shihuang ordenó a millones de personas para finalizar este proyecto

1917.- Desarrollo del Diagrama de Gantt por Henry Gantt (1861-1919)
Uno de los antepasados del Project Management, Henry Gantt, es muy bien conocido por crear una gráfica de calendarización que lleva su propio nombre, el Diagrama de Gantt. Éste fue una idea radical y una innovación de importancia para todo el mundo en la década de 1920. Uno de sus primeros usos fue en el proyecto Hoover Dam iniciado en 1931. El Diagrama de Gantt todavía se utiliza en la actualidad y constituye una pieza importante de la caja de herramientas de cualquier Project Manager.

1956.- Se forma la American Association of Cost Enginers (ahora AACE International)
Los primeros profesionales de la administración de proyectos y de las especialidades asociadas de planificación y calendarización; estimación de costos, costos y calendarización formaron la AACE en 1956. Ésta ha mantenido el liderazgo de la comunidad profesional para los estimadores de costos, ingenieros de costos, encargados de llevar el calendario, Project Managers y especialistas en el control de proyectos. AACE continuó su trabajo pionero en el 2006 cuando lanzó al mercado el primer proceso integrado de gestión de portafolio, programas y proyectos con su Marco de Gestión de Costo Total.

1957.- El método de Ruta Crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por Dupont Corporation
Desarrollado por una de las empresas más antiguas de la actualidad y pionera en el desarrollo de innovaciones de todo tipo, Dupont Corporation creó el CPM que es una técnica utilizada para predecir la duración de un proyecto al analizar cuáles secuencias de actividades tienen la menor cantidad de flexibilidad dentro del calendario. Dupont lo diseñó para abordar los procesos complejos de cierre de plantas químicas para actividades de mantenimiento, y una vez que éste concluyera reiniciar las operaciones. La técnica fue tan exitosa que le ahorró a la corporación 1 millón de dólares en el primer año de su implementación.

1958.- La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (Program Evaluation and Review Technique o PERT), utilizada para el Proyecto Polaris
La Oficina de Proyectos Especiales de la Armada del Departamento de Defensa de los Estados Unidos desarrolló PERT como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino durante la Guerra Fría. PERT es un método que permite analizar las tareas involucradas en la realización de un proyecto, especialmente el tiempo necesario para completar cada tarea e identificar el tiempo mínimo requerido para concluir el proyecto total.

1962.- El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS)
La EDT o WBS fue creada como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino. Después de realizar el proyecto, el Departamento de Defensa publicó la Estructura de Desglose de Trabajo, ordenando que este procedimiento sea seguido en futuros proyectos de este alcance y tamaño. La WBS es una estructura exhaustiva representada por un árbol jerárquico de entregables y tareas que se necesitan llevar a cabo para poder completar el proyecto. Más tarde adoptada por el sector privado, la WBS se mantiene como una de las herramientas más comunes y efectivas dentro de la administración de proyectos.

1965.- Se funda la International Project Management Association (IPMA)
IPMA fue la primera asociación de administración de proyectos en el mundo. Comenzó en Viena, Austria por un grupo a manera de un foro de project managers para generar redes de trabajo y compartir información. Registrada en Zúrich, Suiza y en Nijkerk, Holanda; IPMA es una Confederación que cuenta con más de 50 Asociaciones Nacionales de Gestión de Proyectos. Cuenta con más 40 mil miembros en todos los continentes, en su mayoría localizados en Europa, pero con gran empuje en Latinoamérica los últimos cuatro años. Desde su nacimiento su visión ha sido promover la administración de proyectos y dirigir el desarrollo de la profesión a través de competencias y conocimiento dentro de un determinado contexto. Hoy en día cuentan con cuatro niveles de certificación.

1969.- Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI)
Cinco voluntarios fundaron el PMI como una organización profesional sin fines de lucro dedicada a contribuir con el avance de la práctica, ciencia y profesión de administración de proyectos. La Mancomunidad de Pensilvania, E.E.U.U. publicó artículos de incorporación del PMI en 1969, lo cual significó su inicio oficial. En ese mismo año, el PMI celebró su primer simposio en Atlanta, Georgia con una asistencia de 83 personas, donde la conferencia estuvo a cargo de Russell Archibald, miembro N° 6 del PMI; quien impartió Planificar, Calendarizar y Controlar los Esfuerzos de los Trabajadores del Conocimiento. Desde entonces, el PMI ha sido muy bien conocido como el creador de la “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” (PMBOK), considerado como una de las herramientas fundamentales en la profesión de project management actualmente. El PMI ofrece diferentes certificaciones orientadas a proyectos.

1975.- Simpact Systems Limited crea el Método PROMPT-II
PROMPTII fue desarrollado en respuesta a una protesta que los proyectos informáticos estaban prolongando el tiempo estimado para su finalización y excediendo los presupuestos originales dispuestos en los estudios de factibilidad. No era inusual experimentar con factores de doble, triple o incluso diez veces de las estimaciones originales. PROMPTII fue un intento de establecer las directrices para el flujo de fase de un proyecto informático. En 1979 la Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones del Gobierno del Reino Unido.

1975.- Se publica la obra “The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering” (Mítico Hombre-Mes: Ensayos de Ingeniería de Software) por Fred Brooks
En este libro sobre ingeniería de software y administración de proyectos, el tema central de Fred Brooks es que “Agregar recursos humanos a un proyecto de software retrasado hace que se retrase más”. Esta idea es conocida como la Ley de Brooks. Las comunicaciones humanas adicionales requeridas para añadir a otro miembro a un equipo de programación es más de lo que cualquiera espera. Esto por supuesto depende de la experiencia y la complejidad de los programadores involucrados y la calidad de la documentación disponible. Sin embargo, no importa cuánta experiencia tengan ellos. El tiempo extra en discutir las tareas, compromisos y los detalles técnicos, así como la evaluación de los resultados se vuelve exponencial a medida que se suman más personas. Esas observaciones provienen de las experiencias de Brooks al momento de dirigir el desarrollo de OS/360 en IBM.

1984.- Se incorpora la Teoría de las Restricciones por el Dr. Eliyahu M. Goldratt en su novela “The Goal” (La Meta)
La Teoría de las Restricciones es una filosofía general de gestión que se orienta a ayudar a las organizaciones continuamente para lograr sus objetivos. El título proviene de la visión de que cualquier sistema manejable es limitado en el logro de más de su objetivo por un pequeño número de restricciones y siempre hay al menos una restricción. El proceso de la Teoría de las Restricciones trata de identificar la restricción y reestructurar el resto de la organización alrededor de ésta mediante el uso de 5 Pasos de Enfoque. Los métodos y algoritmos de la Teoría de las Restricciones pasaron a formar parte de la base de la Administración de Proyectos con Cadena Crítica, una forma mucho más efectiva de control que la Ruta Crítica.

1986.- Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de Administración de Proyectos
SCRUM es un modelo de desarrollo ágil de software fundamentado en el trabajo de múltiples equipos pequeños de una forma intensiva e independiente. En su escrito “El nuevo juego del desarrollo de producto nuevo” (Harvard Business Review, 1986), Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka llamaron a SCRUM como un estilo de administración de proyectos. Más tarde, ellos lo detallaron en “La organización creadora de conocimiento” (Oxford University Press, 1995). Aunque SCRUM fue pretendido para la dirección de proyectos de software, también puede utilizarse para ejecutar equipos de mantenimiento de software o como un proyecto general y un enfoque de gestión de programa.

1987.- Se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) por el PMI
El PMBOK® surge inicialmente como un reporte o intento por documentar y homologar las prácticas e información de administración de proyectos aceptadas. Su primera edición fue publicada en 1996, seguida por otra en el 2000, la siguiente en el 2004 y la cuarta edición en el 2008. Este cuerpo de conocimientos es referencia primordial para todos los vinculados al mundo de los proyectos actualmente y se ha convertido en un estándar global para la industria.

1989.- Gestión del Valor Ganado (EVM). Liderazgo concedido al Subsecretario de Defensa para Adquisiciones
Aunque el concepto de valor Ganado ha estado alrededor del ambiente de las fábricas desde los inicios de 1900, éste vino a tomar relevancia como una técnica de project management a finales de 1980 e inicios de 1990. En 1989, la Gestión del Valor Ganado fue elevada al Subsecretario de la Defensa para las Adquisiciones y en consecuencia se incluye a la técnica de EVM como parte esencial de la administración de programa y procuración. En 1991, el Secretario de Defensa de los Estados Unidos, Dick Cheney canceló el Programa de la Marina A-12 Avenger II debido a los problemas de desempeño detectados al aplicar la técnica del valor ganado. El PMBOK de 1987 tiene un esquema de EVM que posteriormente fue ampliado en otras ediciones.

1989.- Se desarrolla el Método de Desarrollo PRINCE a partir de PROMPTII
La Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones del Gobierno del Reino Unido, publicó PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) transformándolo en el estándar para todos los proyectos de sistemas de información del gobierno. Una característica en el método original que no se ve en otros métodos, fue la idea de “asegurar el progreso” desde tres perspectivas separadas pero vinculadas. No obstante, el método PRINCE desarrolló una reputación como una metodología demasiado difícil de manejar, demasiado rígida y solamente aplicable a grandes proyectos, llevándolo a una primera revisión en 1996.

1994.- Publicación del Primer Informe CHAOS
El Standish Group recogió información sobre fracasos de proyectos en la industria de TI con el objetivo de hacer a la industria más exitosa, mostrando las formas de cómo mejorar los índices de éxito e incrementar el valor de las inversiones en TI. El Informe CHAOS es una publicación bienal.

1996.- La Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones del Gobierno del Reino Unido publica PRINCE2
Se consideró una actualización de PRINCE para ponerlo acorde a las exigencias y su desarrollo fue contratado, pero asegurado por un comité virtual extendido entre 150 organizaciones europeas. Originalmente desarrollado para proyectos de TIC con la finalidad de reducir las excedencias de costos y tiempo; la segunda revisión se hizo más general para que fuese aplicable a cualquier tipo de proyecto.

1997.- Se inventa la Dirección de Proyectos con Cadena Crítica (Critical Chain Project Management, CCPM)
Desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la Administración de Proyectos con Cadena Crítica se basa en métodos y algoritmos extraídos de su Teoría de las Restricciones presentada en su novela “La Meta” en 1984. Una red de proyecto de Cadena Crítica mantendrá los recursos con cargas niveladas, pero necesitarán de ellos para ser flexibles en sus tiempos de inicio y cambiar rápidamente entre tareas y cadenas de tareas para mantener todo el proyecto dentro del calendario previsto.

1998.- El PMBOK se convierte en un Estándar ANSI
El Instituto Estadounidense de Estándares Nacionales (American National Standards Institute, ANSI) reconoció al PMBOK® como un estándar. Poco después en ese mismo año El Instituto de Ingenieros Electrónicos y Eléctricos (IEEE) hace lo propio.

2006.- La AACE International lanza el Marco de Gestión de Costo Total (Total Cost Management Framework)
Gestión de Costo Total fue el nombre dado por la AACE International a un proceso donde se aplican habilidades y conocimientos de la ingeniería de costos. Éste también fue el primer proceso o método integrado de administración de portafolio, programas y proyectos. La AACE introdujo esta idea por primera vez en 1990 y publicó la presentación completa de este proceso en el Marco de Gestión de Costo Total.

2008.- El PMI lanza la 4° edición del PMBOK
La cuarta edición continúa la tradición de excelencia del PMI en materia de Administración de Proyectos con un estándar que es más fácil de entender y poner en práctica, con mejora en su consistencia y mayor claridad. Esta edición muestra dos nuevos procesos que no habían aparecido en versiones anteriores.

2009.- Revisión a fondo de PRINCE2 por la Oficina de Comercio del Gobierno de Reino Unido
Bajo el nombre de PRINCE2 2009: Refresh, en el verano de 2009 la Oficina de Comercio del Gobierno hizo el método más simple y fácilmente personalizable, atendiendo a una petición común de los usuarios. Con este nuevo PRINCE2 los componentes pasan a llamarse temas y el libro contiene 7 de éstos. Ahora se consideran 7 procesos. Sólo son descritas 2 técnicas y hay 8 roles diferentes a los 10 que se tenían previamente. Todo esto se hizo para darle a los administradores de proyectos un mejor conjunto de herramientas para cumplir los proyectos en tiempo, presupuesto y con la calidad apropiada.

2011.- Aparición de la nueva credencial del PMI Agile Certified Practitioner
Con esto el Project Management Institute demostró que no está cerrado a las metodologías ágiles, únicamente a favor de los marcos rígidos donde aunque siempre presentes, los procesos de cambio no son deseados, porque pueden implicar la corrupción del alcance del proyecto.

2012.- Aparición de la certificación PRINCE2 Professional
Esta nueva certificación surge de la necesidad de continuar mejorando el nivel de los PRINCE2 Practitioner, quienes tienen la posibilidad de optar por ésta y demostrar a través de una rigurosa evaluación si realmente poseen altas capacidades para ser administradores de proyectos exitosos que generen valor agregado dentro de sus organizaciones.

Las proyecciones para lo que queda del año son las siguientes:

2012
Publicación de la 5° Edición de la Guía PMBOK® (se espera para el 31 de diciembre 2012)
Posible publicación de la Norma ISO 21500 sobre Project Management


Bueno, bueno, pero de aquí..... ¿Qué sigue?
Como podemos observar, los cambios en la Administración de Proyectos se han venido dando cada vez más y más rápidos. La razón es obvia y se cae de madura: con la globalización siempre vienen desafíos más grandes y la necesidad de aumentar la velocidad de salida al mercado de nuevos productos y servicios.

Los proyectos se convierten entonces en realizaciones más grandes, más complejas y cada vez más difíciles de manejar. Los equipos de trabajo en un proyecto son cada vez más y más diversos. Nos acordamos que hace muy poco, en un proyecto de construcción civil se encontraba un ingeniero residente, su supervisor y un asistente en la caseta de obra. Hoy, son dos ingenieros residentes (uno por cada turno de trabajo), tres supervisores, cinco asistentes de residencia (tareadores normalmente) y cinco a seis volantes (practicantes de últimos ciclos normalmente). Todos ellos con una seria y verificada capacitación en seguridad y salud en el trabajo. Además, un despliegue de tecnología con una central de internet y laptops por doquier.

La crisis financiera global ha empujado a los mercados hacia países de bajo costo, los cuales presentan varios problemas y uno de ellos es la capacitación en eficiencia de manejar la producción con calidad. El mundo está cambiando más rápido que antes y la Administración de Proyectos con él.

La tecnología empujará a diseñar nuevas técnicas y mejores prácticas para la Administración de Proyectos. Los seres humanos necesitamos llevarnos hacia adelante a un futuro mejor y con esto vendrán mejoras en la forma de manejar los proyectos. Cuándo y dónde se suscitarán esos desarrollos, es algo incierto pero lo que sí es seguro es que ocurrirán con toda seguridad.

Por Ms. Carlos Vargas Cárdenas - 6 de Abril, 2012, 23:32, Categoría: Proyectos
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A blindar, a blindar... que el mundo se va a acabar

Cada vez es más evidente que para mayo enviarán al Congreso un proyecto de ley para blindar las AFP's. El MEF, antes que concluya este inefable gobierno, ratificó la decisión de poner a buen recaudo los fondos que administran las AFP y que pertenecen a más de cuatro millones de peruanos. Definitivamente existe el ánimo en un grupo importante de funcionarios públicos, legisladores y sobre todo de líderes de opinión, de intentar "blindar" legalmente las principales reformas que sustentan el desarrollo de nuestro país. El Ministro Benavides fue el primero en presentar concreta tratativa de blindaje motivadas por esta preocupación. Esperamos que esta vez el Congreso presente y apruebe otras iniciativas similares. En tanto estas eventuales leyes reduzcan la incertidumbre, contribuirán a crear un ambiente favorable para la inversión privada y, así, contribuirán a iniciar una etapa de franco desarrollo.
 
Lo que sí sería absurdo es nacionalizar las pensiones del sistema privado y abolir las cuentas de capitalización individual, (que nos ha costado tanto la espera) como si éstas tuvieran una ideológica propia. Estamos de acuerdo que el Sistema Privado de Pensiones tiene que reformarse, ya que hay barreras a la entrada de otros competidores y, en parte por eso, faltan más jugadores en la cancha, para beneficio de todos los usuarios. Pero para los que ya son parte del sistema, éste es uno de los mejores que existen. Como lo propuso el profesor Eduardo Morón en su momento en su libro: "Envejecimiento con dignidad Pensiones no contributivas para reducir la pobreza en el Perú". Bájate el libro.
 
La reforma del sistema de pensiones tiene que concentrarse en ampliar la cobertura , para que los informales y los peruanos más humildes accedan a la formalidad, empezando con una pensión digna producto, en lo posible, de su propio esfuerzo. El temor que motiva la reacción del MEF viene de, por ejemplo, las favorables declaraciones de Ollanta Humala respecto de la "política económica" de los Kirchner, quienes en noviembre del 2008 confiscaron los ahorros pensionales privados de los argentinos. Si añadimos a estas declaraciones, que muestran en el mejor de los casos pésima información, una interpretación incluso inocentona de varios pasajes del plan de gobierno de Gana Perú.
 
Ahora haga un menjunge con un par de declaraciones de los "técnicos" de plan de gobierno o los voceros políticos, para los que el muro de Berlín sigue en pie y las políticas públicas se orientan a la lucha de clases, y… bla, bla, bla... ya tenemos la mencionada motivación. Hacer un cuestionamiento de la nacionalización de pensiones privadas es fácil de refutar. Nadie, en su sano juicio, puede aceptar que el gobierno "le llegue" los derechos de propiedad de millones de peruanos, tras anteriormente haberse zurrado en el mandato que le dieron transitoriamente los electores para administrar el fisco y las pensiones públicas.
 
En Perú pecamos de no recordar cosas que explican nuestro presente y determinan nuestro futuro. Recordemos porqué se estableció el sistema actual de pensiones, el cual por imperfecto que sea ha permitido acumular ahorros por más de 19 años sin que estos sean confiscados por nadie. Eliminar el actual sistema de pensiones reduciría el consumo de los millones de expropiados. Deprimiría la inversión. Le daría un garrotazo al mercado de capitales, reduciendo el financiamiento que emprendedores y empresas no consiguen en el sistema bancario. Le seguiría regalando pescado al fisco irresponsable, para que siga hipotecando generaciones futuras. Evitar que se confisquen los ahorros pensionales está bien.
 
Para ello, algunos especialistas se han pronunciado en el sentido que se necesitan ejecutar algunas cosas como:
 - Conseguir respaldo entre diversos líderes de opinión y algunos políticos
 - Coordinar respuestas a los ataques políticos que surgirán
 - Preparar las iniciativas legales y las presentaciones de las mismas
 - Informar ampliamente cuando se esté ejecutando
 
Todos estamos claros que una ambiciosa reforma de pensiones es lo que se debe hacer con urgencia. Se dinamizaría el mercado de capitales, se promueve mayor crecimiento, entraría otros participantes a competir en igualdad de condiciones y se ampliaría la cobertura de un sistema de pensiones más competitivo, promoviendo el bienestar de los peruanos más humildes, pero en libertad.
 
En este sentido, el Instituto Peruano de Economía propone las siguientes reformas:
 
Primero, concentrar a las AFP en administrar inversiones, centralizar y regular el resto del negocio, los aspectos administrativos y contables, que es donde están las barreras a la entrada.
 
Segundo, consolidar todos los regímenes previsionales.
 
Tercero, adoptar la propuestas de pensiones no contributivas para aquellos ciudadanos que las requieran y como parte de los programas de apoyo social. El Estado subsidiará y focalizará el subsidio pensional, transparentemente, en los peruanos de ingresos más bajos, complementando sus aportes (y no mal utilizando recursos en programas demagógicos como el llamado Pensión 65).
 
Cuarto, no reconocer como deducciones del Impuesto a la Renta a las retenciones que las empresas no hacen efectivas.
 
Sería muy conveniente adicionar además los otros elementos de la reforma del SPP que propuso la mesa financiera del último recordado CADE.
 
 
Dra. Janett Mostacero Llerena
Ms. Carlos Vargas Cárdenas

Por Boletín Gestión Empresarial - 20 de Abril, 2011, 3:00, Categoría: General
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Posicionamiento Experto

En algunos sectores industriales como en la construcción, casi siempre el marketing no se tomaba en cuenta de manera prioritaria. La enorme competencia de estos últimos años, ha traído como secuela una perspectiva de marketing es este sector, inclusive con visos de novedoso.El primer concepto que se ha propalado muy rápido es la Promoción. Es decir, estrategia que consiste en incentivos de corto plazo que la empresa realiza para fomentar la venta de un producto o servicio. Según Kotler es "la cuarta herramienta del marketing-mix, incluye las distintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar los méritos de sus productos y persuadir a su público objetivo para que compren".
 
Sin embargo, el Posicionamiento, que involucran estrategias de publicidad y que es la referencia del 'lugar' que en la percepción mental de un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que existe entre esta y su competencia. También se dice que es la capacidad del producto de alienar al consumidor. El grado de recuerdo que tiene los prospectos o clientes de una marca, producto o servicio. En por todos los medios dejar que el Posicionamiento ocurra sin la debida planificación, razón por la que se emplean técnicas consistentes en la planeación y comunicación de estímulos diversos para la construcción de la imagen e identidad deseada para la marca a instaurar en la subjetividad del consumidor, lo cual es totalmente agresivo y de causa fortuita contra la voluntad de las personas. El Posicionamiento es un principio fundamental que muestra su esencia y filosofía, ya que lo que se hace con el producto no es el fin, sino el medio por el cual se accede y trabaja con la mente del consumidor: se posiciona un producto en la mente del consumidor; así, lo que ocurre en el mercado es consecuencia de lo que ocurre en la subjetividad de cada individuo en el proceso de conocimiento, consideración y uso de la oferta. De allí que el posicionamiento hoy se encuentre estrechamente vinculado al concepto rector de propuesta de valor, que considera el diseño integral de la oferta, a fin de hacer la demanda sostenible en horizontes de tiempo más amplios. Por otro lado, el Reposicionamiento es cambiar la posición que el producto o servicio tiene en la mente del prospecto o cliente, o bien en ocasiones recordar uno que ya había olvidado. En esto, la publicidad es un elemento fundamental para generar impactos en las mentes de los consumidores finales.
 
Puromarketing es uno de los medios especializados en marketing, quizás el más importante en nuestro idioma. En muy poco tiempo ha conseguido convertirse en un referente para muchos profesionales. en Internet podríamos decir que es el "experto". Pero realmente se lo ha ganado a pulso porque detrás de todo el sitio web hay un depurado diseño de estrategia, un nivel importante de operación, coherencia y mucho trabajo. Lo qeu se ha conseguido es que cuando alguien piense en cuestiones relacionadas con las marcas y el marketing siempre pensemos en este medio. Eso es Posicionamiento.
 
Pero una persona, un profesional, ¿Puede también convertirse en un experto, en una autoridad, en un referente? Por supuesto que sí. Llegar a ocupar un lugar preferente en la mente de nuestro "mercado" es solo el resultado de una serie de acciones definidas por una estrategia. Para pasar de ser un profesional anónimo y poco valorado a convertirte en un especialista reconocido en su sector hay que seguir un proceso. Aquí no hay nada milagroso o solo accesible para una minoría. Solo se trata de planificar y ejecutar de un modo ordenado y objetivo.
 
Cuando pensamos en personas a las que siempre se acude cuando hay que resolver un asunto, nos encontramos con que tras ellas hay una serie de elementos comunes que Puromarketing denomina las 7 Ps para convertirte en experto.
 
1. Plan
En primer lugar tienes que diseñar tu estrategia. Vas a diseñar un plan del mismo modo que lo harías para cualquier otra situación en la que quieres conseguir un objetivo en el que influyen variables cambiantes y dispones recursos limitados. Es el momento de definir el objetivo y establecer los puntos clave de tu proyecto. No vale con desear sobresalir, hay que establecer un destino y describirlo de la forma más detallada posible. Debes hacer un diagnóstico de tu situación para evaluar tus circunstancias y recursos. Una vez que tengas claro el punto de partida y llegada, vas a establecer las metas parciales y las acciones correspondientes para tu plan de posicionamiento profesional.
 
2. Persona
En esta fase vas a evaluar las creencias y a establecer prioridades personales que van a influir en tu posicionamiento. A diferencia de un producto o un servicio, aquí estamos hablando de personas y lo que ocurre en el interior de la cabeza tiene una influencia directa en la percepción de las personas en las que queremos dejar una huella. La forma de verte a ti mismo va a tener una repercusión directa en la forma en que te van a ver los demás.
 
3. Profesión
Solo podrás posicionarte como deseas si tienes algo que ofrecer. Serás considerado como alguien a tener en cuenta si puedes resolver algún problema o conseguir alguna mejora. Por lo tanto deberás dedicar un tiempo a diseñar tu producto o contribución. Además, debes encontrar el modo de explicar eficazmente lo que haces para dejar clara tu relevancia, especialización y diferenciación.
 
4. Posicionamiento
Además de tener algo que ofrecer, debes establecer el modo en que quieres que te conozcan y te reconozcan. En esta etapa debes seleccionar los atributos que quieres que te identifiquen y aprenderás a conocer aquellos por los que eres conocido actualmente. Debes sentar las claves para generar confianza y establecer vínculos emocionales con quienes forman tu "mercado".
 
5. Público
De nada sirve ser un excelente profesional y tener claro el modo en que quieres posicionarte si no existe un entorno en el que situarte. Es el momento de identificar y evaluar a todas aquellas personas y organizaciones que pueden influir en tu plan para poder tomar las medidas oportunas.
 
6. Promoción
Es el momento de salir a escena. Cuando sepas lo que ofreces y el modo en que lo haces deberás contárselo a todos aquellos que te interese que te tengan en cuenta. Hay muchas formas de hacerlo. Desde el networking hasta las Redes Sociales. Desde las charlas y conferencias hasta la utilización de video. No tienes que conocer ni utilizarlas todas, pero debes tener criterio suficientes para que escojas aquellas herramientas que mejor se adapten a tu estrategia.
 
7. Práctica
Ya casi estarás preparado. Solo queda enfrentarte al momento en el que todo tu trabajo llegue a la persona adecuada y tengas que cerrar un acuerdo. Los expertos son personas que han realizado todas estas etapas aunque quizás no siempre de un modo consciente. Seguramente, cuando te cuentan la historia de un profesional de éxito te dicen que esa persona ya tenía muy claro lo que quería desde que era pequeño. O quizás esos "gurús" que aparecen en todos los sitios no hayan evaluado sus prioridades, pero siempre actúan de un modo coherente.
 
Esta es una buena guía para la generación de estrategias, en función a tu profesión, para posicionarte como experto.
 

Por Dra. Janett Mostacero Llerena - 12 de Marzo, 2011, 20:33, Categoría: Marketing
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ISO 21500 para la Gerencia de Proyectos

Desde ya hace buen tiempo, la gerencia de proyectos está tomando una relevancia inusitada, no solamente en la industria de la construcción, sino en todo  tipo de empresas. Esta popularidad no es gratuita. Se ha generado una cultura y mucho conocimiento en varios ámbitos de la actividad económica, he inclusive en otras latitudes. Esto está permitiendo desarrollar metodologías apropiadas para la gestión de proyectos cumpliendo a cabalidad con los objetivos del mismo.
 
Todavía están muy cerca los días en los que el manejo de proyectos era mas por intuición que por otra cosa, hoy se tienen como mínimo dos cuerpos de conocimiento: el PMBok gestado por el Project Management Institute y PRINCE2 surgido en Inglaterra y de amplia aceptación en Europa como estándar para manejo de proyectos. Para confirmar el auge, la ISO, mediante la formación de un comité denominado: TC 236 - Project Committee: Project Management, está preparando el estándar 21500 como herramienta de gestión de proyectos para que sea aceptada mundialmente.

Indistinto de las metodologías, una sola o un híbrido de varias, la concepción del proyecto y donde encaja dentro de las organizaciones sigue siendo la misma: la necesidad de obtener efectividad en la administración de proyectos desde el punto de vista de la calidad. Sin embargo, la temporalidad es lo que precisamente se exige que el proyecto tenga no solo un inicio sino un final. Buena parte de los proyectos los iniciamos en el ímpetu y la emoción, y se nos olvida planear desde ese mismo momento como y cuando se culmina el proyecto, con la performance y alcance adecuados.
 
Aquí debemos resaltar lo siguiente: la definición del alcance, donde se ha hecho mucho énfasis en las recientes versiones de las metodologías arriba mencionadas, se convierte en herramienta fundamental para enmarcar precisamente el alcance del proyecto, qué se debe entregar para considerar finalizado el esfuerzo. Y esto es un asunto que va más allá de lo contractual, es una responsabilidad empresarial. Lo que no es temporal es el producto del proyecto, es decir, el objetivo para el cual se conformó el proyecto, sea construir una casa, un gran proyecto inmobiliario, generar una nueva vacuna, hacer una tesis o crear un sitio Web. Una vez entonces aclarado la temporalidad del proyecto, es importante ponernos en contexto dentro del ámbito empresarial.
 
Ahora es muy popular, aún cuando la empresa sea muy pequeña. elaborar un Plan Estratégico. El insumo más importante es que todo gerente sabe para donde quieren llevar a su empresa, para qué la constituyeron, etc. Es decir, el direccionamiento estratégico, que metodológicamente está compuesto por las declaraciones de la misión, visión y valores compartidos, está formalmente documentado en algunos casos y en otros se maneja de manera informal.
 
Este mencionado Plan Estratégico es el que da inicio entonces a una serie de proyectos para dar cumplimiento justamente al mandato del diseño de las estrategias del referido plan. Lo que pasa es que, es con proyectos que se van logrando los objetivos estratégicos. Cuando se requiere más de un proyecto para una estrategia, que por lo general suele ser así, entramos entonces a manejar el concepto de programas. Los programas reúnen una serie de proyectos que apuntan a una misma estrategia y que, en definitiva, la hacen cumplir.
 
Cuando se inicia un proceso de gestión de proyectos, debe estar claro que el beneficio del mismo ya ha sido justificado. La estructuración de proyectos de factibilidad, planes de negocio y la formulación de proyectos son otras disciplinas anteriores a la Gestión de Proyectos. Es precisamente la estrategia la que da pié al proyecto y de no ser así, es muy probable que durante la ejecución del mismo proyecto haya muchas dudas sobre su validez o pertinencia. El estar amarrado a las estrategias corporativas le dará suficiente piso para aguantar todos los embates que recibirá.
 
Por otro lado, la gestión de empresas por proyectos está cada vez puesto a prueba en las organizaciones. Claro está que esto no funciona para todo tipo de organizaciones, pero sí a las que tiene un alto grado de aplicación operativas en su quehacer cotidiano. La responsabilidad, eficiencia y eficacia del talento humano es una ventaja competitiva clave para hacer una gerencia por proyectos. Cualquiera que sea su aplicación, no se puede perder de vista entonces donde encajan los proyectos en el entorno empresarial.
 
Un poco de historia
En el año 2006, se forma un comité técnico para la elaboración de la Norma ISO 21500 de Gestión de Proyectos. La idea es integrar las mejores prácticas que están reconocidas a nivel internacional. La pregunta inteligente a esta altura de la lectura sería: ¿para qué otra norma si tenemos ya el PMBok, por este lado del mundo y el PRINCE2 en la Comunidad Europea? y es que se cuentan con buenas prácticas de administración de proyectos, pero no se cuenta con una norma internacional coherente y que aglutine lo mejor. El propósito es generar consenso entre los grupos interesados para establecer una norma guía que sirva como base para la generación de las normas nacionales de cada país.
 
Actualmente están trabajando en la norma alrededor de 45 países, cada país nombra a un grupo de expertos y estos son los que representan el conocimiento e intereses de cada una de los países. como se puede apreciar esto es un tema de consenso que toma su tiempo, por eso están reuniéndose desde el 2006. La norma pasó de working draft a committee draft y este año pasará a la categoría de Final Draft International Standar, es decir, un estándar para pasará a la votación para su emisión final. Entonces, la idea final es que esta norma se pueda adoptar como una norma nacional en cada uno de los países para mejorar la performance de la administración de proyectos. Para mayor información, dar aquí. Según la programación de este proyecto ISO, la norma debe estar lista para fines de este año 2011.
 

Por Boletín Gestión Empresarial - 20 de Febrero, 2011, 9:36, Categoría: Proyectos
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